Дипломная работа: Разработка стратегии развития на примере ООО «Экошельф-Балтика» (80 стр.)

Содержание

 

Введение 

1. Анализ организационно-экономической характеристики ООО «Экошельф-Балтика»

1.1. Общая характеристика ООО «Экошельф-Балтика»

1.2. Организационная структура ООО «Экошельф-Балтика»

1.3. Анализ технико-экономических показателей ООО «Экошельф-Балтика»

1.4. Анализ финансового состояния

2. Управленческий анализ ООО «Экошельф-Балтика»

2.1. Оценка уровня патологичности менеджмента ООО «Экошельф-Балтика» по методике А.Н. Цветкова

2.2. Анализ возможностей для разработки стратегии развития ООО «Экошельф-Балтика»

2.3. Теоретические и методологические основы разработки стратегии развития предприятия

2.4. Предложение новой стратегии развития ООО «Экошельф-Балтика»

3. Экономическое обоснование разработки новой стратегии развития ООО «Экошельф-Балтика»

3.1. Экономический эффект от реализации новой стратегии развития ООО «Экошельф-Балтика»

3.2. Расчет затрат на реализацию новой стратегии развития ООО «Экошельф-Балтика»

3.3. Экономическое обоснование мероприятий

Заключение 

Список литературы

 

Введение

 

Для успешной работы предприятия требуется много различных факторов. Важно все: от решений руководства до работы оборудования, от корпоративной политики до квалификации персонала. Потому что все структуры предприятия так или иначе взаимосвязаны и не могут четко функционировать друг без друга, а для своевременной реакции на очередное изменение рынка нужна слаженная эффективная совместная работа.

Для того чтобы предприятие функционировало наиболее эффективно, разрабатывают план действий на определенный промежуток времени (от года до нескольких лет). Такой план в бизнесе принято называть стратегией.

Руководство предприятия должно точно знать, каких целей планирует добиться, и уже на основе этого знания выбрать существующую стратегию или разработать собственную.

Чаще всего руководитель предприятия хочет расширить бизнес и повысить уровень доходов, и уже предпринимает для этого какие-то шаги, какие-то стратегии. Если же по какой-либо причине существующая программа действий не справляется с поставленной задачей, на помощь может прийти стратегия развития предприятия.

Стратегия развития – это комплекс мер и действий, направленный на перспективное развитие предприятия и увеличение дохода. 

Хорошее знание возможностей предприятия в техническом, производственном, организационном и экономическом отношениях часто не дает полноценного использования всего потенциала предприятия. Совокупность ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия, часто используется на 60 – 80% при возможных 100%. Заинтересованы в грамотно разработанной стратегии развития:

• Собственник бизнеса, интересующийся гарантированным увеличением прибыли.

• Генеральный или исполнительный директор, стремящийся к устойчивому положению управляемой компании на рынке.

• ТОП-менежмент (директора по финансам, маркетингу, персоналу), нуждающийся в пошаговом плане действий по освоению рынка, борьбе с конкурентами, инструкциях по выходу из кризисных ситуаций.

Нельзя назвать ситуацию, отрасль, численность, время пребывания на рынке, регион присутствия, в которых организации не была бы нужна стратегия развития. Не имея схемы пути предприятию трудно прийти в нужную точку на карте в заданное время. Вопрос в том, насколько гибким и меняющимся является стратегия развития, как сложный интеллектуальный механизм управления целями компании.

Все вышесказанное подчеркивает актуальность темы  данной работы.

Предмет исследования – стратегия развития предприятия.

Объект работы – ООО «Экошельф-Балтика». 

Цель работы – разработка стратегии развития ООО «Экошельф-Балтика».

Для достижения поставленной цели предлагается решение следующих задач:

• исследование теоретических и методологических аспектов стратегии развития предприятия;

• анализ общей характеристики организации;

• анализ основных технико-экономических показателей организации;

• исследование этапов по разработке стратегии развития предприятия.

Теоретическую и методическую базу работы составили труды отечественных авторов в области менеджмента организации и стратегического планирования.

 

Заключение

 

Экошельф-Балтика — профессиональное аварийно-спасательное формирование, специализирующееся на всех вопросах связанных с ликвидацией разливов нефти и нефтепродуктов на Балтийском море и внутренних водах России.

ООО «Экошельф-Балтика» имеет функциональную организационную структуру управления. Численность персонала составляет 168 человек.

Эффективность использования основных фондов в целом за три года повысилась, что демонстрирует увеличение фондоотдачи на 13% в 2013 году. Производительность труда выросла на 9%, фондовооруженность увеличилась на 2%. Эти данные говорят о том, что повышении эффективности использования основных средств и трудовых ресурсов.

В 2012 году коэффициент оборачиваемости уменьшился на 8,6% по сравнению с 2011 годом, в 2013 увеличился на 16,1%. Продолжительность одного оборота за год в 2012 году 184 дня, в 2013 году 159 дней. Это говорит о более эффективном использовании оборотных средств на данном предприятии в 2013 году по сравнению с прошлыми периодами.

В 2013 году прибыль на одного человека увеличилась на 21%. При этом затраты на персонал выросли на 9 %. Коэффициент рентабельности расходов на оплату труда показывает, что расходы, вложенные в оплату труда, приносят прибыль. Причем рост прибыли носит возрастающий характер. 

Себестоимость за 2013 год выросла на 8%. При этом прочие расходы выросли на 17%, заработная плата на 9%, амортизация – на 5%, а затраты на сырье – на 6%. 

Прибыль ООО «Экошельф-Балтика» за 2012 год выросла на 1180%, а в 2013 год увеличилась на 24%. Прибыль возросла за счет увеличения цен на некоторые виды услуг.

Повысились все показатели рентабельности, что свидетельствует о повышении эффективности деятельности ООО «Экошельф-Балтика». Рентабельность услуг увеличилась за 2013 год на 6,5 %, рентабельность продаж – на 0,8 %, рентабельность основных фондов  - на 20,49%.

Все показатели на конец 2013 года улучшились и предприятие обладает достаточной финансовой стабильностью. Хотя можно выявить такие проблемы как большой размер дебиторской задолженности, снижение за три года оборачиваемости кредиторской задолженности и отрицательное значение чистого оборотного капитала. Данные факты ухудшают стабильность финансового состояния. 

Большой размер дебиторской задолженности может означать накопление долгов своих клиентов, которые могу просрочить платежи по их выплате, что приведет к потере «живых» денег предприятием.

Уменьшение оборачиваемости кредиторской задолженности может означать снижение возможности предприятия вовремя платить уже по своим обязательствам перед кредиторами, что может привести к снижению имиджа предприятия как добросовестного плательщика, штрафам, пеням и неустойкам.

 Отрицательное значение чистого оборотного капитала означает превышение кредиторской задолженности предприятия над суммой оборотных активов. Он должен иметь положительное значение, так как поддерживает финансовую устойчивость предприятия.

Все показатели на конец 2013 года улучшились и предприятие обладает достаточной финансовой стабильностью. Хотя можно выявить такие проблемы как большой размер дебиторской задолженности, снижение за три года оборачиваемости кредиторской задолженности и отрицательное значение чистого оборотного капитала. Данные факты ухудшают стабильность финансового состояния. 

Из анализа деятельности можно выявить следующие резервы повышения эффективности деятельности:

• диверсификация видов деятельности;

• увеличение объема продаж услуг;

• продажа просроченной дебиторской задолженности;

• улучшение оборачиваемости кредиторской задолженности;

• разработка новой стратегии развития предприятия.

В ООО «Экошельф-Балтика» существуют проблемы с менеджментом. Руководству организации следует обратить внимание на следующие моменты:

• имеются случаи конфликтов с переходом на личности, что может негативно отразится на психологическом климате в коллективе.

• высокая степень доверия, самоорганизация подчиненных, отсутствие дальнейшего контроля после принятия управленческого решения может привести к сбою в рабочем процессе и не привести  к ожидаемому результату.

Таким образом, наибольшую угрозу для деятельности ООО «ЭКОШЕЛЬФ-БАЛТИКА» представляет ГУП "ПИЛАРН", которая наибольшее превосходство имеет по ассортименту услуг. По этому показателю  ООО «ЭКОШЕЛЬФ-БАЛТИКА» также уступает другим основным конкурентам.

Предприятие должно обратить внимание слабые позиции: ассортимент услуг и финансовое состояние. 

Когда упоминают «стратегию развития предприятия» то, как правило, подразумевают нечто похожее на план или программу, направленную на завоевание конкурентного преимущества или достижение долгосрочных «глобальных» целей. Ключевой компонентой любого определения стратегии является «видение будущего», которым должна обладать или которое должна выработать фирма для разработки стратегии развития.

Рассмотрим один из самых популярных подходов к классификации стратегий развития компании, предложенный в свое время М.Портером:

• Стратегия минимизации издержек. Данная модель организационного поведения в стратегии развития подразумевает, что стратегия развития предприятия должна фокусироваться на максимально возможном сокращении любых издержек, что может создать конкурентное преимущество. Примерами могут послужить: наращивание выпуска с целью максимальной загрузки станков или перенос производственных мощностей в страны с менее требовательной и влиятельной рабочей силой.

• Стратегия дифференциации. Данная разновидность стратегии развития подразумевает, что предприятие должно увеличить или даже создать новую потребительскую ценность своего предложения. Способы исполнения стратегии развития предприятия значения не имеют, но в большинстве случаев стратегия дифференциации – гораздо более затратный, в отличие от минимизации, вариант. Каноничным примером использования данной стратегии развития является компания Caterpillar, обеспечивающая высочайший уровень сервисного обслуживания своих клиентов.

• Стратегия фокусирования. Укол рапирой вместо удара молотом – вот главный принцип данной стратегии развития компании. Фирма, избегая сегментов рынка, где она слаба, либо конкурентов слишком много, фокусируется на том, что она действительно умеет делать. Данная стратегия развития, как правило, подразумевает намеренное сокращение потенциальной доли рынка и представляет собой зачастую сплав из стратегии минимизации издержек и стратегии дифференциации.

Разработка стратегии развития осуществляется на основе предварительно проведенного анализа внешней и внутренней среды предприятия. 

Стратегические альтернативы описывают существенно различные варианты развития компании. Наличие интересных и действительно конкурентных стратегических альтернатив расширяет видение перспектив развития и делает выбор итогового пути развития компании более осознанным.

На основе выбранной альтернативы прописывается стратегический план, ключевыми составляющими которого являются стратегическая концепция развития и программа мероприятий по реализации стратегии. В стратегической концепции лаконично описываются логика и задачи развития и основные мероприятия по их реализации.

Главная цель предложенной новой стратегии развития ООО «ЭКОШЕЛЬФ-БАЛТИКА» – совершенствование конкурентных преимуществ организации за счет расширения видов деятельности.

Таким образом, предлагается реализовать стратегию диверсификации, которая будет базироваться на реализации следующих мероприятий:

• предоставление в аренду судов

• осуществление услуг буксировки гражданских судов

• оказание услуг по ремонту судов

Экономический эффект от реализации новой стратегии развития ООО «Экошельф-Балтика» выражается в увеличения объема продажу услуг предприятия.

У ООО «Экошельф-Балтика» имеются все необходимые ресурсы по реализации стратегии диверсификации.

Дополнительные затраты будут возмещены за счет прибыли прошлых лет.

Опыт аналогичных предприятий показал, что в результате внедрения услуги по предоставлению в аренду судов объем продаж услуг увеличился в среднем на 5%. Таким образом, объем реализации услуг увеличится на 5%, чистая прибыль – на 71,25%.

Опыт аналогичных предприятий показал, что в результате внедрения услуги по осуществлению услуг буксировки гражданских судов объем продаж услуг увеличился в среднем на 3%. Таким образом, объем реализации услуг увеличится на 3%, чистая прибыль – на 64,73%.

Опыт аналогичных предприятий показал, что в результате внедрения услуги по оказанию услуг по ремонту судов объем продаж услуг увеличился в среднем на 4%. Таким образом, объем реализации услуг увеличится на 4%, чистая прибыль – на 67,99%.

Таким образом, в результате реализации ООО «Экошельф-Балтика» новой стратегии развития объем реализации услуг увеличится на 12%, чистая прибыль – на 203,97%.

 

Список литературы

 

1. ААКЕР Д., КУМАР В.,  ДЭЙ ДЖ. Маркетинговые исследования. СПб: Питер, 2012. – 765с.

2. Аврашков Л.Я. Адамчук В.В.,  Антонова О.В., и др. Маркетинг предприятия.- М., ЮНИТИ, 2009. – 398 с.

3. Амблер Тим. Практический маркетинг. СПб: Питер, 2011.- 456с.

4. Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. М: Дело, 2010. – 554с.

5. Бирман Л.А. Маркетинг предприятия. - М.: Дело, 2013. – 487 с.

6. Бланк И.А. Маркетинговая стратегия предприятия. - К:Эльга, 2008. – 553 с.

7. Бланк И.А. Стратегический Маркетинг. - К.: Эльга, 2011. – 620 с.

8. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. -М.: Финансы и статистика, 2008. – 449 с.

9. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. СПб: Питер, 2010. – 645с.

10. Берд Д. Бизнес здравомыслящих. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. – 354с.

11. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории  и  практики: учебник. – М.: Кнорус, 2013. – 354с.

12. Ванкевич В., Химченко Г. Стратегический Маркетинг. - М.: Дело, 2009. – 512 с.

13. Владыка М.В., Гончаренко Т.В. Стратегический маркетинг.- М.: Кнорус, 2012. – 540 с.

14. Власова В.М. Основы предпринимательской деятельности. М.: Финансы и статистика, 2008. – 645с.

15. Гарбузов, А.К. Стратегический маркетинг, том II. – М.: Финансы и стବтистика, 2009. – 603 с.

16. Гольцберг, М.А. Хасан-Бек, Л.М. Маркетинг. Пер. с англ.  – Киев: Торго¬во-издательское бюро ВHV, 2013. – 430 с.

17. Голубков Е.П. Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: Финпресс, 2009. – 523 с.

18. Глудкин О.П., Горбунов Н.М., Гуров А.И., Зорин Ю.В. Всеобщее управление качеством. Учебное пособие.  М: 2010.-345с

19. Ковалёв В.В. Стратегический маркетинг. - М.: Финансы и статистика, 2012. – 505 с.

20. Колесов Н.Д., Сидоров А.Ф. Экономический анализ. Учебное пособие. -СПб: Питер, 2010.-495с.

21. Кибанов А.Я. Управление предприятием. - М: Инфра-М, 2009. – 437 с.

22. Краюхин Г.А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. СПб.: Питер, 2013. – 549с.

23. Курс маркетинга: Учебник / Под ред. В.В. Ковалева, В.В. Иванова, В.А. Лялина. — М.: ООО «ТК Велби», 2009. – 611 с.

24. КУРС МАРКЕТИНГА Учебник. /Под редакцией Р. М. Нуреева.- М.: Экономикс, 2012. – 549 с.

25. Лукьянов, А. Предпринимательство. Финансовая и ценовая политика. - Тал¬линн, 2011. – 465 с.

26. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы предприятия. - М.: ЗАО Бизнес-школа 31.Интел-Синтез», 2011. – 437 с.

27. Маслов Е.В. Менеджмент. М.: Инфра-М, 2009. – 398 с.

28. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2009. – 338с.

29. Стоянова Е.С. Стратегический маркетинг: теория и практика. - М.: Перспектива, 2012. – 553 с.

30. Олегов Ю.Г., Журавлев П.В. Маркетинг, М.: Финстатинформ, 2013.-490с.

31. Олегов Ю.Г., Журавлев П.В. Маркетинг, М.: Финстатинформ, 2011. – 489 с.

32. Попов С. А. Стратегическое управление. М.: ИНФРА-М, 2009. – 560с.

33. Романов А. Н., Лукасевич И. Я. Оценка коммерческой деятельности предприятия. - М.: Экономика, 2013.-388с.

34. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 647с.

35. Смирнов Б.М. Стратегическое планирование. - М: ГАУ; Варяг, 2012. – 540с.

36. Стратегические инвестиции. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 2008. – 390с.

37. Стратегический маркетинг. Учебник. /Под редакцией Р. М. Нуреева.- М.: Экономикс, 2012. – 603 с.

38. Финансовый менеджмент: Учебник / под ред. Поляка Г. Б. - М.: Экономика, 2013. – 328с.

39. Ветрова Н.В. Эффективность компании // Финансы. - 2013. - №12. - 18с.

40. Герчикова И.Н. Анализ основных показателей компании // Маркетинг. - 2012. - №6. - 16с.

41. Ильин А.В. Как выжить компании // Финансы. - 2013.- № - 12. - 20с.

42. Иванов А.Е. Позиционирование товара. //Российский экономический журнал.- №3.-2012. – 34с.

43. Клейнер Г. Маркетинг предприятия // Проблемы теории и практики управления.- № 6.- 2013. – 87с.

44. Кикабидзе Н.В. Как стать лидером // Финансовое право. - 2013. - № 12. – 30с.

45. Павлючук Ю.Н., Козлов А.А. Стратегия позиционирования товара// Менеджмент в России и за рубежом.- № 5.-2013. – 19с.

46. Портал сообщества менеджеров http://www.e-xecutive.ru

47. Портал РБК: исследования рынков http://marketing.rbc.ru/ 

48. Маркетинг журнал 4Р http://www.4p.ru

49. Портал о маркетинге http://marketolog.info/ 

50. Специализированный ресурс для PR специалистов http://www.sovetnik.ru/