Дипломная работа: Управление   дебиторской  задолженностью  на  примере  ООО «Техпромстрой» (87 стр.)

Содержание 

 

Введение 

1. Теоретические аспекты дебиторской задолженности 

1.1. Сущность дебиторской задолженности

1.2. Состав и структура дебиторской задолженности

2. Методологические аспекты управления дебиторской задолженностью

2.1. Организация управления дебиторской задолженностью

2.2. Методы управления дебиторской задолженностью

3. Анализ организации управления дебиторской задолженностью в ООО «Техпромстрой»

3.1. Анализ состава, структуры и показателей управления дебиторской задолженностью в ООО «Техпромстрой»

3.2. Направления совершенствования управления дебиторской задолженностью в ООО «Техпромстрой»

Заключение

Список литературы

 

Введение 

 

Тема возвращения долгов – так называемой просроченной дебиторской задолженности очень актуальна. Каждое коммерческое предприятие имеет в своей структуре службу безопасности или кредитный отдел, чьей обязанностью является работа с недобросовестными покупателями или клиентами. Отдельно этим функциям не обучают, хотя существуют, конечно, специальные курсы, тренинги, обмен опытом и прочие способы повышения квалификации. В современных изданиях по бухгалтерскому учету и анализу финансово-хозяйственной деятельности предприятия есть отдельные книги, посвященные просроченной дебиторской задолженности, в Интернете достаточно много статей, описывающих методы работы и дающих общие рекомендации. Но нигде нет того, что можно было бы назвать пособием, в котором были бы сведены воедино и принципы, и методы, и проблемы, и способы решений.

Дебиторская задолженность является важной частью активов предприятий и коммерческих фирм. Предоставляя кредит, каждое предприятие рассчитывает не только вернуть вложенные средства, но и получить доход.

Однако на практике постоянно возникают ситуации, когда по тем или иным причинам предприятие не может взыскать долги с контрагентов. Дебиторская задолженность «зависает» и угрожает стабильности предприятия.

Руководители предприятий, столкнувшись с явлением нехватки оборотных средств, вынуждены приниматься за решение проблемы не только путем получения новых кредитов или обращения в факторинговые компании, но и путем возврата собственных денег. Однако чем старее проблема, тем больше у нее шансов перейти в категорию неразрешимых. Поэтому работе с потенциальными должниками будет уделено особое внимание.

Способов, убеждающих неплательщиков расстаться с чужими деньгами, много. Эффективность их зависит от каждого конкретного случая, а значит, одна из главных задач работы кредитного контролера – уметь правильно определить причину и способ ее устранения.

Основная забота кредитного контролера – решение проблем, возникающих вокруг и по поводу долговых отношений. Для этого нужно знать азы психологии, знать механизмы, которые движут поступками людей. Ведь часто неоплаченный долг – это сфера конфликта, и требуется умение выйти из него. И, конечно же, глупо надеяться, что должник не догадывается о тех мерах, которые могут быть предприняты по отношению к нему. А значит, следует знать не только основные способы, но и уметь найти нестандартные пути выхода из вполне типичных ситуаций. Надо знать, как собрать информацию, уметь анализировать слабые и сильные стороны фирмы-поставщика и должника. А раз конфликты возникают на почве экономических отношений, то потребуются экономические и юридические знания.

Объект исследования работы – ООО «Техпромстрой», предмет исследования – организация управления дебиторской задолженностью.

Цель дипломной работы – разработка мероприятий по совершенствованию управления дебиторской задолженностью.

Задачи работы:

• исследование теоретических и методологических основ управления дебиторской задолженностью;

• анализ состава и структуры дебиторской задолженности объекта исследования; 

• исследование организации управления дебиторской задолженностью объекта исследования;

• предложение мероприятий по совершенствованию организации управления дебиторской задолженностью объекта исследования.

Теоретическую и методическую базу дипломной работы составили труды отечественных и зарубежных ученых в области финансов и экономического анализа. При исследовании рассматриваемых проблем автор использовал законодательство и другие нормативно-правовые документы.

Практические данные взяты из бухгалтерской отчетности.

 

Заключение

 

По стандартам бухучета, дебиторская задолженность — это сумма задолженности дебиторов фирме на определенный день. По сведениям бухгалтерского учета, возможно, получить сумму задолженности на любой день, но обычно эта сумма определена на дату баланса. 

СУДЗ предприятия должна обеспечивать:

• разработку, поддержание в адекватном состоянии и реализацию коммерческой кредитной политики предприятия;

• учет дебиторской задолженности на каждую отчетную дату с необходимым набором аналитик;

• контроль над текущим состоянием дебиторской задолженности и принятие решений на основе объективных данных;

• механизм улучшений, включающий периодическую диагностику состояния и анализ причин, в силу которых у предприятия сложилось негативное положение с ликвидностью дебиторской задолженности;

• разработку и внедрение в практику деятельности предприятия современных методов управления дебиторской задолженностью.

Существует множество методов управления дебиторской задолженностью, среди которых в настоящее время выделяются такие как факторинг и форфейтинг.

Факторинг - перепродажа права на взыскание долгов; коммерческие операции по доверенности; услуга, связанная с получением денег за продажу в кредит. Большой плюс факторинга как системы заключается в информировании вас о случаях неоплаты компаниям поставщикам ваших клиентов. 

Форфейтинг представляет собой специфическую форму кредитования экспортеров путем покупки у них коммерческих векселей, акцептованных импортером (или иных долговых требований по внешнеторговым сделкам), без права регрессивного требования к продавцу в случае неуплаты по векселю. Форфейтирование применяется главным образом как способ рефинансирования коммерческого кредита во внешнеэкономическом обороте, оно является формой трансформации коммерческого кредита в банковский. 

Исходя из всего вышесказанного можно сделать вывод, что для того чтобы выстроить систему предоставления кредитных лимитов клиентам, необходимо распределить их на несколько групп, классифицировать. Классифицировать клиентов можно по нескольким признакам:

a) объемы продаж;

b) маржинальный доход;

c) продолжительность сотрудничества;

d) кредитная история;

e) финансовая устойчивость.

Тут уж каждая компания решает сама, какой именно пункт будет являться определяющим. Возможно, для классификации придется объединять два и более признака. Например, лучшие условия получат клиенты, которые приносят в среднем не менее одного миллиона рублей маржи в месяц, при этом не задерживают оплату более чем на 10 дней и одновременно являются клиентами более пяти лет.

Многие вводят правило: с новыми клиентами работать только по предоплате. Да, риск неплатежей исключен. Но можно и потерять потенциального покупателя, если конкуренты предложат ему более выгодные условия, особенно если этот покупатель – компания крупная, а сотрудничество с ней может принести неплохую прибыль. Подход к новым клиентам тоже должен быть индивидуальным. Для этого придется собирать о них доступную информацию и ее анализировать. Например: юридический адрес компании, наличие офиса, размерыкомпании, потенциальный объем продаж, финансовая устойчивость.

Для этого можно попросить потенциального клиента предоставить копии некоторых документов: свидетельства о государственной регистрации, свидетельства о постановке на учет в налоговой инспекции, выписки из ЕГРЮЛ. Некоторые соглашаются предоставить финансовые отчеты – баланс и отчет о прибылях и убытках.

Кроме того, можно посмотреть, какая информация о потенциальном покупателе есть в интернете, а также попробовать получить информацию о нем у тех поставщиков, с которыми данная компания уже работает.

Если организация настолько мала и неизвестна, что никакой информации о ней собрать не удается, или собранная информация говорит о рискованности работы с этим клиентом, то, конечно, единственно возможный путь – это работа на условиях полной предоплаты. Но если потенциальный клиент выглядит надежным и перспективным, то можно предлагать ему более выгодные условия, например, короткий пробный период работы по предоплате или небольшую отсрочку платежа.

Это касается правил предоставления кредитного лимита. Казалось бы, здесь все понятно, каждой группе клиентов назначается свой кредитный лимит, и дальше все работают по установленным правилам. Но в этой задаче есть несколько тонкостей. Во-первых, необходимо помнить, что кредитный лимит может быть установлен как по сумме, так и по срокам оплаты, а иногда он объединяет эти два показателя. В последнем случае, необходимо определить, какой из них является приоритетным. 

Самое главное, за назначение кредитных лимитов, создание кредитных групп и перенос клиентов из одной группы в другую должен отвечать только один человек, подпись которого является единственным основанием для этих операций. Это должен быть один из руководителей, например, начальник отдела продаж или коммерческий директор. То есть тот, кто обладает всей информацией о том, какую общую сумму дебиторской задолженности может позволить себе компания в тот или иной момент времени.

В противном случае, сотрудники отдела продаж будут устанавливать кредитные лимиты своим клиентам, стараясь создать максимально выгодные условия именно для них, не учитывая общей ситуации в компании, что в конечном итоге может крайне негативно отразиться на входящем денежном потоке.

Также необходимо установить порядок действий сотрудников отдела продаж при задержках оплат клиентами. У них должна быть четкая инструкция. Например:

1. За день до наступления срока оплаты сотрудник отдела продаж, работающий с данным клиентом, должен электронным письмом или телефонным звонком напомнить клиенту об оплате.

2. На следующий день после наступления срока оплаты при отсутствии денежных средств от клиента сотрудник отдела продаж должен отправить клиенту электронное письмо с напоминанием об оплате и продублировать его телефонным звонком.

3. Сотрудник отдела продаж должен звонить и писать клиенту не реже чем раз в два дня до погашения клиентом задолженности.

4. При отсутствии оплаты через неделю после первого напоминания клиенту направляется официальное письмо за подписью первого лица компании с просьбой погасить имеющуюся задолженность и информацией о том, что в противном случае дело будет передано в арбитраж.

5. Через две недели после письменного обращения юристами компании составляется и направляется официальная претензия клиенту.

6. Если деньги по-прежнему не поступают, дело передается в арбитражный суд.

Некоторые компании предоставляют своим клиентам дополнительные скидки в случае оплаты ранее указанного в договоре срока. На западе такая практика очень распространена. В российских реалиях она встречается пока редко, но все же. Бывают счета на оплату, в которых указаны две суммы – одна для оплаты до определенной даты, другая – после этой даты.

Часто бывает, что сотрудники отдела продаж получают бонус по итогам определенного рабочего периода. Логично: отгрузка прошла; в отчете о прибылях и убытках прибыль от этой сделки отразилась; в том же периоде начислен бонус продавцу. Но в этом случае никаких материальных стимулов заниматься вопросом своевременной оплаты клиентом по счету у сотрудников уже нет. В лучшем случае, вопрос возникнет, когда из-за задержек с оплатой клиенту будут приостановлены последующие поставки.

Если же сотрудники отдела продаж получают бонус за сделку только после того, как клиент за эту сделку расплатился, то они сами будут заинтересованы в том, чтобы произошло это как можно скорее.

Некоторые компании вводят правило, по которому сотрудники получают дополнительные бонусы, если их клиенты платят раньше, чем это предусмотрено договором. Бонус значительно уменьшается, если клиент оплату задерживают.

В современных условиях без автоматизированных систем эффективно работать практически невозможно. Трудно найти компанию, в которой нет хотя бы элементарной программы по управлению бухгалтерским учетом или складом. Наиболее продвинутые компании для работы с клиентами используют CRM-системы. Для автоматизации управления дебиторской задолженностью можно использовать любую учетную программу, имеющуюся в компании. Чаще всего малый и средний бизнеса использует в своей работе 1С. Ее возможностей для наших целей более чем достаточно.

Во-первых, с ее помощью можно полностью автоматизировать процесс предоставления клиентам кредитного лимита. В карточку покупателя заносятся данные о сроках и сумме лимита. В случае его превышения, документы на отгрузку данному клиенту просто невозможно будет выписать. Кроме ответственного сотрудника, имеющего права доступа на данную операцию, никто не может изменить кредитный лимит клиента.

Во-вторых, можно автоматически оповещать сотрудников отдела продаж о том, что срок оплаты по его сделке прошел, а деньги от клиента не поступили. В этом случае сотрудник может незамедлительно начинать работу с таким клиентом. Иначе: о том, что у клиента есть непогашенная задолженность сам клиент и работающий с ним сотрудник отдела продаж могут узнать только в момент, когда не смогут получить документы на отгрузку следующей партии товара из-за превышения кредитного лимита. А это может произойти через несколько недель, даже месяцев после того, как просроченная задолженность возникла.

В-третьих, возможности современных программ по учету позволяют получать большое количество всевозможных отчетов, в том числе отчетов о продажах в различных разрезах и отчетов о дебиторской задолженности. Таким образом, в любой момент времени сотрудники отдела продаж, финансовые специалисты и руководители компании могут получить отчет о состоянии дебиторской задолженности (как по отдельным клиентам, так и по компании в целом). Это позволяет держать ситуацию под постоянным контролем.

Не все перечисленные выше возможности автоматизации входят в стандартные системы учета. Для некоторых из них придется писать небольшие программы. Как правило, если компания использует в своей работе такую учетную систему, то у нее есть и специалист (свой или привлеченный), занимающейся настройками и написанием небольших программ. Это вполне по силам среднему программисту и стоит недорого.

Все вышеперечисленные мероприятия дадут только кратковременный эффект, если никто не будет постоянно анализировать текущую ситуацию с дебиторской задолженностью и принимать необходимые меры по ее улучшению. Мониторинг и анализ текущей ситуации, как правило, проводят сотрудники финансового отдела. Затем они доводят информацию в виде соответствующих отчетов до руководства компании.

Отчеты о состоянии дебиторской задолженности можно получать тем чаще, чем сложнее ситуация с денежным потоком. В обычном режиме отчеты, как правило, предоставляются раз в месяц, но их можно получать и каждую неделю, даже каждый день.

Какую именно информацию необходимо анализировать:

a) Общая сумма задолженности по компании (по группам клиентов, по отдельным клиентам).

b) Срок задолженности. Стандартные отчеты позволяют разбивать общую сумму задолженности на периоды до 30 дней, от 30 до 60, от 60 до 90 и т.д. Чем выше срок задолженности, тем больше вероятность того, что получить ее уже не удастся.

c) Оборачиваемость дебиторской задолженности. Это отношение суммы задолженности на конец периода к сумме продаж за этот период (выражается в днях и показывает, на сколько дней в среднем компания предоставляет кредит своим клиентам).

Эти данные можно анализировать как в целом по компании, так и по группам клиентов, и по отдельным клиентам. Необходимо сравнивать полученную информацию с данными за предыдущие периоды, чтобы оценить динамику происходящих процессов и эффективность мероприятий по улучшению ситуации. В случае резких или неожиданных отклонений данных по периодам или от запланированных стоит провести дополнительный анализ для выяснений причин таких отклонений.

Особое внимание состоянию дебиторской задолженности следует уделять небольшим, но быстрорастущим компаниям. У них часто возникают проблемы с наличными средствами из-за растущей вследствие роста продаж задолженности клиентов, с одной стороны, и необходимостью постоянно пополнять склад, с другой стороны. Необходимо помнить, что в период выхода из кризиса разоряется большее число компаний, чем в период самого кризиса.

Система управления дебиторской задолженностью состоит из пяти элементов, и может работать действительно эффективно только при наличии всех этих составляющих. Как правило, внедрение такой системы не требует значительных финансовых затрат при наличии в компании какой-либо программы по учету. А эффект от ее внедрения может быть весьма значительным и ощутимым.

В ООО «Техпромстрой» остатки денежных средств на начало 2010 г. составляли 2100 тыс. руб. или 0,25 % от общей сумму денежных потоков, на начало 2012 г. 1982 руб. или 0,24 %. На конец периода в 2010 г.- 2780 руб. или 0,69% ,а в 2012 г. составили  3746 руб. или 0,45 % что подтверждают данные бухгалтерского баланса. 

За анализируемый период поступление денежных средств ООО «Техпромстрой» было за счет текущей деятельности, на общую сумму в 2010 г. 312198 тыс. руб., в 2011 г.  на сумму 347377 тыс. руб. и в 2012 году на сумму 386952 тыс. руб. 

Остаток денежных средств  на конец периода 2012 году составил на 3746 тыс. руб. или 0,45 %.  Общая сумма поступления денежных средств увеличилась за 2012 год составила 420753 тыс. руб. Присутствие остатков денежных средств, говорит о средней организации денежного оборота и о наличии наиболее ликвидного капитала.

Общая сумма денежных потоков на конец 2012 года составила 841740 тыс. руб., из них 774400,8 тыс. руб. в безналичной форме.

За три года удельный вес денежных средств в безналичной форме увеличился на 1% от общей суммы денежных потоков и стал составлять 92%

Темпы роста дебиторской задолженности значительно опережают темпы роста кредиторской задолженности. При этом значительно возросла краткосрочная дебиторская задолженность 65326 тыс. руб. в 2010 г. до 109330 тыс. руб. в 2012 г., и в процентном соотношении с 57,53% до 59,87%.

 Анализ состояния расчетов с кредиторами показывает, что оно ухудшилось. Объем кредиторской задолженности увеличился с 48220 тыс. руб. до 73286 тыс. руб.  Это произошло в основном за счет увеличения расчетов по авансам с 28564 тыс. руб. до 53591 тыс. руб. 

Все показатели оборачиваемости имеют недостаточно высокое значение. Отрицательным же фактором является  увеличением времени оборота дебиторской задолженности, по состоянию на 01.01.2013 один ее оборот занимает 103 дня.

Главная причины уменьшения оборачиваемости капитала – большой размер просроченной дебиторской задолженности. Кроме того, на предприятии отсутствует такая форма безналичных расчетов как аккредитив и длительность расчетов между предприятием и его агентами, что также негативно отражается на осуществлении безналичных расчетов.

Поэтому можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию безналичных расчетов:

• внедрение такой формы безналичных расчетов как аккредитив

• продажа части просроченной задолженности коллекторскому агентству

• внедрение электронного документооборота с применением электронно-цифровой подписи ЭЦП между ООО «Техпромстрой» и его агентами

Затраты на мероприятия составят 90 тыс. руб. В результате реализации всех мероприятий выручка увеличится на 18%, прибыль от продаж – на 330,72%, рентабельность продаж – на 4,91%, рентабельность продукции – на 6,17%.

 

Список литературы

 

1. Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент: Учебник - М.: Финансы и статистика, 2009. - 224с. 

2. Вакуленко Т.Г., Фомина Л.Ф. Финансовый менеджмент. М.: Высшая школа, 2010. 455с.

3. Грачев А.В. М. Финансовый менеджмент: Финпресс, 2011. 428с.

4. Ефимова О. В. Оборотные активы предприятий и их анализ М.: Бухгалтерский учет, 2009. 352с.

5. Ефимова О. В. Финансовый анализ. М.: Бухгалтерский учет, 2009. 352с.

6. Зайцев Н. Л. Экономика промышленного предприятия. М.: ИНФРА-М, 2010. 336 с.

7. Кейлер В.А. Экономика предприятия. М.: ИНФРА-М, 2009. 132 с.

8. Ковалёв В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 768с.

9. Кокин А.С., Яшина Н.И., В.Н. Яснев В.Н. Финансовый менеджмент: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2011. -432с.

10. Колб Р., Родригес Р. Финансовый менеджмент: Учебное пособие - М.: Издательство «Дело и сервис», 2009. - 304с.

11. Козырь Ю. В. Стоимость компании: оценка и управленческие решения/ Альфа-Пресс, 2011. – 454с.

12. Никитина Н.В. Финансовый менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. 271 с.

13. Павлова Л.Н. Финансы предприятий: Учебник для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2009. - 639с.

14. Практикум по логистике. Под ред. Б. А. Аникина. М.: ИНФРА-М, 2009. 270 с.

15. Прудников В. И., Аксенов В.М., Левада Г.П.. Оценка стоимости дебиторской задолженности: Научное издание / Под редакцией Прудникова В.И. Челябинск: Инвитро, 2010. – 489с.

16. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - 2-е изд. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2010. - 696с.

17. Справочник финансиста предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2009. -368с.

18. Стоянова Е. С. и др. Управление оборотным капиталом. М.: Изд-во «Перспектива», 2009. 528с.

19. Шеремет А.Д. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов - М.: ИНФРА-М, 2010. - 643с.

20. Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник / Под ред. Стояновой Е.С. - 5-е изд. Перераб. и доп. - М.: Изд-во «Перспектива», 2010. - 656с.

21. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Г.Б. Поляка - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2009. - 518с.

22. Холт Р.Н. Основы финансового менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело Лтд., 2010. - 628с.

23. Шевченко Н.С., Черных А.Ю., Тиньков С.А., Кузьбожев Э.Н. Управление затратами, оборотными средствами и производственными запасами: учебно-методическое пособие / Под ред. д.э.н., проф. Э.Н. Кузьбожева; Н.Новгород. гос. тех. ун-т. Н.Новгород, 2010. - 684с.

24. Шим Джей К., Сигел Джоэл И. Финансовый менеджмент: 2-е изд., стереотип. - М.: Издат. Дом «Филин», 2010. - 480с.

25. Чернов В.А. Анализ финансового состояния организации // Аудит и финансовый анализ, 2011, №2. – с.57

26. Яковлева И. Н. Как спрогнозировать риск банкротства компании //Справочник экономиста, 2011. №4. – с.89

27. Крутлов М.В. Методика оценки стоимости дебиторской задолженности// Вопросы оценки. 2010, № 4.-c.47

28. Полякова Л. А. Метод дисконтирования денежных потоков при оценке доходности действующего предприятия // Интернет-портал Технологии корпоративного управления. Режим доступа: http://www.iteam.ru/